当我们评估那些或隐晦或直接对IT外包合作及合作效果表示不满的公司时，我们常常会发现是外包买方过多的参与到项目的制定中来，导致了这些问题。有没有什么好的办法呢?下面有一些基本的规则，可以帮助我们降低这些项目的风险。

　　1、创造双赢。记住各方面都需要赚钱或存钱。归根结底，保证较高的服务品质是我们的理想。过度的研究不能创造价值，只能滋生麻烦、导致利润下滑。合作必须能使各方都参与进来，综合考虑经济、技术、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一个合适的解决方案。

　　2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，制定一个反映长期合作的大纲。你需要的是一种可以尽可能自我更新的管理，这种管理内置有效的变革管理机制，该机制拥有通过合同变革术语的能力。

　　3、注意文化差异。文化差异在外包项目双方达成一致方面的干扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很好的时机，基于项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，保证各方的成功。因此，调查文化差异值得投资。　

　　在过渡阶段到底什么样的问题可能影响IT外包交易呢?通常，买方会在项目实施阶段很用心，而在过渡阶段就不那么用心。所以，在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用说采取正确的举措了。这意味着一些项目在刚开始时就错了，最终会在一连串失败后中止，而且没有修正问题的办法。

　　前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技术和经验。目前，市场上有很多外包项目，但是没有足够的可以保证外包过渡管理顺利进行的有经验的人。

　　过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务提供方发生变化的时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方希望看到每个人都仍然会尽自己最大的努力。最近，在一个项目的实施和维持从外包买方转到服务提供方的时候，我们开始跟一个制造企业合作。直到此时，我们的客户才开始好好地关注如何与服务提供方协商及统计和管理工作流的机制，包括服务水平协议(SLAs)、目标等。但是当外包买方一开始转移他们的控制权，上面提到的那些问题都变得无关紧要了，他们更关心的是谁将在服务提供方那里担任怎样的角色。这里，我们有一些预测及解决在过渡阶段出现问题的方法。

　　1、再次关注那些要跟服务提供方合作的外包买方的人员，并对他们再培训，这点很重要。在大多数案子中，留在服务提供方的人员是IT的专业人员，他们的惯常身份是"执行者"，在服务配送中负责很重要的技术管理的工作。现在他们要改变一下，重新定位为经理，及他所属的公司和服务提供方之间的联络官。特别的培训也许是非常必须的，这样留在服务提供方的员工就会更好的体会和胜任他的新角色。

　　2、使用验收标准。从策略层面来讲，过渡阶段成功的一个重要因素就是使用验收标准：服务提供方要达到什么样的目标，在哪天之前?不切实际的过渡时间表常常是麻烦的根源。外包买方和服务提供商都会用研判的眼光观察这个时间框架的可行性。

　　3、选择正确的过渡经济模式。基于里程碑的经济模式、基于成果的经济模式都比基于时间的经济模式要好。

　　由于IT市场的复杂多变和IT执行人员责任的重大，管理工具可以使我们避免数额巨大的项目失败。新的在线管理工具能很好地帮助外包管理，自动生成最好的训练、做出最好的决定，这样可以让IT决策人清楚地了解与众多的服务提供方的关系，适时地调整可以提供的服务。这里有一些为了业务持续进行调整管理结构时需要的手段。

　　1、在管理中持续投资。分析失败案例，比如IBM全球服务和JP摩根之间的外包案例，显示在管理中投资方面的失败是其中的一个原因。管理不仅包括报告机制、决策制定机制，还包括判断外包双方关系的健康度，确保预警信号起作用，以及在需要的时候重新建立和维护双方的关系等。

　　2、别停下来。是，签约阶段又长又艰难。但是从外包关系中获得利益的终点更远。保证每个人都关注我们的目标，从调配人员到培训都全程参与;保证每个人在过渡阶段和平稳阶段都始终注意管理的章程。

　　3、第三方的参与。作为咨询对象的第三方可以在外包实施阶段帮很大的忙，至少可以做到签约阶段的那么多。因为这样的顾问可以独立客观的观察外包双方的关系并让双方知道。通常，我们发现简单地让项目双方关注项目和合作关系最初的目标是使事情走回正轨最积极的方法。